Создание отдела продаж

Технологии. Проектирование отдела продаж включало в себя определение его функций, структуры, технологии работы, критериев оценки деятельности, системы оплаты труда, а также разработку необходимой рабочей документации. Для решения этих задач с директором компании были проведены три диагностических интервью продолжительностью два часа каждое. В силу высокой занятости руководителя интервью проводились один раз в неделю. В результате этой работы консультанты ознакомились с историей компании, ее услугами, спецификой бизнеса.

Решения. В ходе интервью были определены долгосрочные (на 3-5 лет) и краткосрочные (на 1 год) цели компании и сформулирован ее VISION – образ желаемого будущего организации. Исходя из целей деятельности, были определены ключевые бизнес-процессы и перспективная административно-функциональная структура компании. В рамках этой структуры отдел продаж по замыслу директора должен занимать ведущее положение и состоять из начальника отдела продаж, подчиняющегося непосредственно руководителю фирмы, и менеджеров (специалистов) по продажам, разделенных по территориальному принципу в Тольятти. Было решено, что для «запуска» отдела продаж необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

Положение об отделе продаж.

Должностная инструкция специалиста отдела продаж.

Положение об оценке деятельности отдела продаж.

Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж.

Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж.

Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж.

Статистика коммерческой работы.

Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение об отделе продаж.

В этот документ были включены следующие разделы:

Общие положения.

Структура отдела.

Направления деятельности.

Функции отдела.

Права.

Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определялось спецификой деятельности фирмы. Поэтому рассмотрим лишь некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» были отражены ключевые процессы, находящиеся под контролем начальника отдела продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о товарном рынке Тольятти, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка документации, формирование рекламного бюджета и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения генерального директора сферы деятельности, за которые должен отвечать отдел продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос были определены функции отдела продаж.

Под функциями отдела (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который отдел продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора были сформулированы следующие функции отдела продаж:

Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

Рост числа крупных заказов.

Расширение и сохранение клиентской базы.

Формирование доверительных отношений с клиентами.

Расширение известности компании.

Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

Качественная подготовка документов.

Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции отдела в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности фирмы и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации торгового персонала.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7

>